医疗器械大趋势下想要充当寡头企业大光该如何走好发展第一步呢

 产品二类     |      2019-02-09

  随着全球居民生活水平的提高和医疗保健意识的增强,医疗器械产品需求持续增长。近年来全球经济发展增长乏力,但是全球医疗器械市场整体呈稳步增长态势。

  就全球医疗器械市场的分布情况来看,欧美等发达国家和地区的医疗器械产业起步早,居民的收入水平及生活水平相对较高,对医疗器械产品的质量及服务要求较高,市场规模庞大、需求增长稳定。

  从医疗器械行业各细分市场来看,IVD仍然是医疗◆▼器械行业销售额最高的细分行业,2017年该领域实现销售额526亿美元;心血管行业全年实现销售额469亿美元,仅次于IVD销售额;影像类器械2017年实现销售额395亿美元,排名第三位。这与大光药业的医疗器械业务理念不谋而合。公司▪▲□◁秉承“常怀远志,其道大光”的企业精神与“祥和共进,务实创新、诚信共赢”的经营理念,励精图治,开拓进取,经过十多年发展,快速成长为旗下拥有12家子公司,企业人数达800多人,企业年总销售额达30多亿元,业务领域涉及医药研发、药品生产制造、药品与医疗器械销售、医药配▼▼▽●▽●送与物流、房地产开发、项目投资为一体的综合性公司。

  在医疗器械大趋势的推动下,想要充当寡头企业,大光该如何走好发展第一步呢?

  主要要解决产品化和商业化两个方面的问题。首先的挑战来自于产品化。参考药品的分类方法,我们将医疗器械分为 Me-too, Me-better,Me-only三类。顾名思义,Me-too是大路货,Me-better是微创新产品,Me-only是颠覆创新产品,产品化的难度依次递增,而单品突破的潜力也依次递增。

  Me-too类产品,如普外科的圆形吻合器,产品高度同质化,基本不再具备单品突破,进而成为单品寡头的客观可能性;Me-better类产品,如中国目前越做越好的心脏支架,虽然可以通过微创新完成对竞品的差异化,但由于技术壁垒不是非常高,比较容易短时间内就被竞争对手复制,也很难实现长▷•●期的寡头垄断;只有Me-only产品,如中国领先于世界获批的胶囊内镜机器人和介入瓣膜类产品,可以在较长的时间段内实现对竞品的差异化,真正具备成为▽•●◆单品寡头的潜力。

  第二个挑战来自于商业化,而这一挑战对于“Me-only”类产品尤其明显。

  众所周知,医疗器械产品的创新程度越高,商业化难度也越高。参考欧美市场,商业化一个创新医疗器械,在获得合规审批、培养用户习惯、取得收费条目、争取医保报销等方面,均需要巨量的投入,成本极高,是一个烧钱买卖,只有医疗器械的巨头公司才能玩得起。因此,经过数十年发展分化,欧美医疗器械行业已经逐渐形成了“小公司负责创新,大公司负责商业化”的生态格局。

  但在中国,能够真正进行商业化的医疗器械公司寥寥无几。一方面是因为创新的“Me-only”产品不多,商业化难度不高,另外一方面,也是拜过去数十年“进口替代”战略所赐,大家早已习惯了从外企已经培育好的市场里面赚快钱,从0到1打造商业化能力费时费力,又有谁会去关注呢?

  然而如今时过境迁,风水轮流转。终于有越来越多的中国公司,开始关注“Me-only”产品△▪▲□△创新。人们越来越意识到了“商业化能力短缺”所带来的弊端。

  因此,对于“Me-only”类产品,为了克服“单品寡头”之路的商业化挑战,通常要考虑以下几个战略路径:

  1)通过企业内部进行商业化(如微创、迈瑞等商业化能力正在快速成长的公司);

  2)与商业化巨头战略合作,甚至把产品卖给巨头企业(在CAR-T领域已有本土企业开展类似合作,如强生与南◆■京传奇);

  4)与有商业化转型需求的传统流通企业(如国药、上药等)进行合作,共同成长;

  5)与其他互补产品公司合作,共同培育市场、分担成本 (多见于中小型厂家之间)

  一方面,企业可以考虑通过上下游的整合,产业链上寻找更多的增长点。比如迈瑞的澳洲业务,通过并购整合经销商,建立了区域市场的渠道优势;又如华大基因,通过整合上游供应商Complete Genomics,为实现测序仪的自主研发生产铺平了道路。

  另一方面,一但拥有优势市场份额,企业可以获得更有层次的商业模式打法。比如现在很多企业已经开始跳出了“卖器械”的打法,开始“卖解决方案”,通过帮助医院建立胸痛中心、雾化室、细胞治疗中心等方式,实现对医院的赋能,进而拉动医院和患者对其相应产品的需求。

  所谓周期更迭快,是指医疗器械单赛道内,创新节奏快,周期与周期之间的间隔较短,会比其他行业(如制药)更频繁的进入增长停滞“平台期”,这就要求企业必须寻求多赛道发展,解决“增长间歇性平台期”的困扰。

  比如,在制药业,某个治疗领域的重磅炸弹,走完“引入-增长-□◁成熟-衰退”的生命周期,可能要20年的时间,甚至更长,然后才会逐渐被新出的药品或疗法替代。走完一个“波峰波谷波峰”的循环往复。而对医疗器械来说,可能10年就能完成一个周期,20年的时间,就会走完2个周△▪▲□△期,存在2个“波谷”。关注企业估值的朋友都知道,评价一个企业价值最重要的维度之一,就是其保持“稳定增长”的能力。因此,对于波谷◆◁•更频繁出现的医疗器械公司,如何在波谷的时候,增加另一个波峰,就成了必须要考虑的问题,而多赛道策略,也就越来越成为分散风险的自然之选。

  总而言☆△◆▲■▲=○▼之,中国人做事讲究顺势而为,而“做寡头”,就是医疗器械最重要的大势。市场的玩家可分为三类,“先知先觉者,后知后◇•■★▼觉者,不知不觉者”。医疗器械的历史,只有短短数十载。游戏玩法和规则,也在不断成熟中。先知先觉者,诸如美敦力等,已经提炼出成熟的“寡头三部曲之路”。后知后觉的玩家,比如中国的大光◁☆●•○△医疗器械企业,已经开始参照巨头的道路,争先▪•★恐后,希望能后发先至。

乐彩